一、产品制公司和项目制公司
我们这里提到的外包公司，更多的应该理解为，以项目为主要营收来源和组织搭建基础的企业，而产品制公司则是迭代和售卖固定产品的公司。所以这里的外包公司，我们更愿意定义为项目制公司，其中包括了咨询公司、设计公司、软件公司等等，其实部分集团公司的软件开发子公司也在此列。
但是，这篇文章还是以软件外包为讨论的起点，讨论一些项目制公司共性的近况、问题和发展。
二、外包真的是个人力生意吗
我们先来看看，外包公司的业务究竟以什么角度去界定和理解。
外包公司的服务大致可以归为两类，脑力活动比较多的咨询环节和执行活动比较多的实现环节。这个分类是适合大部分项目制公司的，比如软件外包公司前期理解用户需求、根据需求做原型图属于前一种，而到了开发则属于后一种，甚至于咨询乙方公司也有这种的特点，有一些咨询公司为了省钱，在执行环节会雇佣很多的实习生来做执行（查数据、整理ppt之类的）。当然各家公司会各有侧重，有些公司会特别突出自己在咨询环节的专业，而有些公司则是强调执行速度。
从这个角度理解，外包公司的业务，可以分成“0到1”和“1到100”。“0到1”是脑力密集型，需要经验、创意和思考，属于外包公司的“利润中心”，也是很多公司的溢价来源。
而“1到100”则是工程量比较大的环节，属于外包公司的“花费中心”，在这里面很多公司会通过各种手段压缩成本，提高利润率。
所以，针对部分人武断地认定“乙方公司大概率无法规模化”的问题，如果能以上面提到的视角来看外包公司会有更好的答案。
我们以设计和软件举例，有一些比较知名的技术型设计公司能够以非线性的速度接单和发展，但是软件技术服务公司却很难做到这一点，除非卖的是标准化产品。这背后是因为，设计和营销的1到100随着技术发展逐步变成一个产品问题，可以被规模化；而软件开发的1到100，从目前的技术来看，仍然会是个人力问题。
一个公司能够快速发展，是因为业务是有规模化效应的。
在外包的业务中，短期来看“0到1”不是一个可以被计算机解决的问题，而“1到100”会根据技术的发展，会逐步被技术提速，成为一个可以规模化的问题。因此，“1到100”的能否规模化、产品化，就是外包公司业务的技术拐点（这一点之后会再次提到）。
那我们现在以软件外包公司为主要研究对象，看一看在目前的技术环境下，大多数软件外包公司的生存现状。先看一下市场的情况。
对于软件外包市场的数据非常繁多，高的估算可以到万亿，而比较低的估计可能落在3000亿左右。这数据背后其实就可以体现出外包市场的离散性。估算软件外包市场规模是个非常困难的事情，考虑到很多项目会分包，而且最下游的执行者并没有甲方logo使用权限（外部统计不到），再加上合规性的很多问题，很多数据其实淹没掉了。
那么这5000亿的软件外包公司到底活得怎么样？下图是我们做的200家公司的市场调研（分散在全国各地）。
根据上图可以看出，软件外包公司的分布非常离散，再加上我们平时和客户的接触，我们认为外包公司典型的规模在30人上下浮动，年收入300万左右。这一类公司的组织结构非常扁平，在工程团队会分成不同的项目组，根据公司业务需求来并行地接项目。即便是公司上了一定规模，还是会按照项目组设计组织架构，除非上了特别大的规模，不然不太可能出现功能型占主导的组织架构，他们的架构有点类似阿米巴原虫，不同的结构都是可以接项目的。软件外包公司分布离散，本质是上文提到软件的“1到100”就得靠人力堆积，所以这个结论是适合各种各样的乙方公司的（除非在他们的领域“1到100”可以规模化）。
除了外包公司本质的商业模式导致了离散的现象外，还有时代的变化，给外包公司的业务带来更大的挑战。众所周知，从14年开始的移动互联网浪潮，到现在已经没有当初势头那么盛，换言之，很多甲方没有之前有那么有钱了。再加上整体的信息化水平、对计算机知识认知水平的提高，很多甲方不会再胡乱地支付价钱，乙方公司的利润率也从之前的天价慢慢跌倒了合理的范围之类，软件外包公司能够野蛮生长的时间已经过去了。
下图是我们做的另一个调研报告（当然每份报告都有它的局限性，我们做的也不例外，我们调研的公司大多数还是比较稳定，不是刚成立的公司）。
软件外包公司对于过程管理、提高利润率、增加复购的需求已经超过了接单本身。因为对于这些公司而言，即便有更多单子接进来，他们也没有人力去处理，招全职又是一个风险很大的行为（现金流会吃紧），但是兼职又没有办法保证质量，所以外包公司很多也处在不上不下的尴尬境地。
这种时代的变化也体现在，销售人员比工程师的人员配比变化，现在普遍的配比是1：10，甚至工程师更多，而过去要比这个数据更大。
看完了外包公司的业务侧的东西，我们来聊聊外包公司的信息化管理水平。
上图是我们针对100家中小型软件外包公司做的调研，74%的公司没有使用任何的信息化工具。这个其实是很好理解的，本身中国企业的信息化水平就不如美国，再加上外包公司是软件供应链环节中最不受重视的一环，他们对信息化工具的认知都非常的浅、使用率也很低。这里面部分原因肯定来自于内部协作类SaaS不认为乙方公司是个好客户，这一点，客观来讲，是没有任何问题的，因为他们确实没有甲方有钱。
另一个很大原因在于，内部协作管理对中小型乙方公司来说意义并不大，乙方哪怕花了时间做员工培训，员工离职率也非常高，培训时间全部都浪费了，再一个是，乙方公司的项目组其实是比较小巧的结构，大面积的线上协作问题不太会出现。这个也很符合我们长时间跟客户接触的体感，我们认为“泛协作”的软件，外包公司是不会付费的。这里面“泛协作”就是指通用型的内部项目管理软件。
很多人觉得现在SaaS是主流，但是SaaS市场规模2021年才超过300亿，而软件外包早就超过了这个数字，所以论软件生态的主流，外包这个业态才是主流。
但为什么很多SaaS公司喜欢说取代外包公司呢？我觉得想要回答这个问题，先要问，软件外包和SaaS切入的是同一个市场吗？这个问题答案比较复杂，要深入流程和结构才能回答。我们觉得如果在某些行业里面，可以通过SaaS的标准化去取代掉“1到100”的重复开发，这部分的价值确实是从外包公司那儿拿走了市场。但是“0到1”的工作，要么是SaaS公司自己去做实施和培训，要么SaaS公司联合ISV去解决这些问题，这样看来，这不是取代的外包公司，而是把外包公司的一部分业务内化了，以一个更高效的开发方式解决了。但是，项目制公司的核心，项目为主导以及甲乙方关系的存在是一点没有变化。
这就意味着，在前期客户咨询、帮助客户制定方案，外包公司和SaaS公司会付出同样数量级的努力，当然，SaaS公司还有一些额外的培训成本。
除此之外的外包诉求，那些长尾的、离散的软件需求，也应该分成两部分看。一部分呢，是低代码解决不了的，这些长期都会属于软件外包的范畴，另一部分我们来好好探讨一下，就是可以被低代码解决的。低代码，我们始终认为是更高效地创造解决方案，但这不代表，甲乙方关系的不复存在。比方说独角兽公司OutSystem，它的产品是卖给外包公司的，提高了外包公司的效率，但是它的出现也没有动摇甲乙方关系、项目制公司的根基。我们认为，甲方在意的是服务的内容，而不是服务的形式。只要能解决问题，在合理的价格范围内，甲方并没有很在意是SaaS的形式、外包的形式、无代码的形式，这就导致了企业服务领域会百花齐放。
但是不同的解决方案，成本、价格体系、收益完全不同，会导致未来成长性的区别，这些区别会影响“1到100”的业务结构，但并不会影响“0到1”中的甲乙方关系。这里面有个没有经过论证的经验数据，可以佐证刚才的观点，在美国一套管理软件定制化开发10万，SaaS卖1万1年，而中国则是3万的定制化开发，比上1万的SaaS费用，所以甲方在里面做的选择会比较微妙。
当然，SaaS长期来看肯定还是有独特的成本优势、商业优势、数据优势。
如果未来的项目制公司会根据技术的迭代，对自身的业务结构进行重组和优化，它们会以更非线性地方式接单、成单、执行（这也是我们看到的未来）。那时候，它们还能被称之为外包公司吗？
